La générosité n’est pas l’apanage des seuls riches. Les Américains des classes moyennes, et même ceux disposant des revenus les plus bas, sont aussi capables de générosité. Celle-ci se manifeste par le don d’argent mais aussi de temps ou dans le partage de compétence, à travers le volontariat. Historiquement, ils commenceront à apporter massivement leur soutien d’abord à des causes caritatives à partir de la première guerre mondiale (grâce à la Croix Rouge, qui réussira l’exploit de lever 115 millions de dollars en un mois en 1917). Leur intérêt pour les causes culturelles viendra après 1945.
Cet intérêt pour la philanthropie culturelle s’accroît alors qu’on assiste à la création des agences artistiques d’Etat (celle de l’Etat de New York servant de référence) dans les années 1960, la création du NEA en 1965, les débuts du mécénat d’entreprise à travers le Business Committee for the Arts, créé en 1967 par David Rockefeller, et les fondations qui fleurissent sur tout le territoire américain.
Elle devient une sorte d’ «auto-convocation de la société civile» comme la qualifie Antoine Vaccaro, président du Centre d’étude et de recherche sur la philanthropie (Cerphi) pour accompagner et favoriser, avec l’Etat, l’épanouissement des arts.1
Elle permet ainsi aux organisations culturelles de faire face à une « maladie », celle découverte en 1966 dans le cadre d’une étude publiée par les économistes William J. Baumol et William G. Bowen, « Arts vivants : le dilemme économique », qui crée un petit tremblement de terre dans le monde culturel à cette époque.2 Cette enquête démontre l’impossibilité dans laquelle se trouvent les salles de spectacle d’améliorer leurs gains de productivité. La masse salariale est incompressible (on ne peut supprimer des comédiens dans une pièce de théâtre ou remplacer les musiciens d’un orchestre symphonique par des machines) et les coûts de production s’élèvent, comme les salaires, alors que les recettes croissent moins rapidement. Ils parlent ainsi de « maladie des coûts croissants » et décrivent un secteur où les économies d’échelle sont difficiles, voire impossibles à réaliser. Baumol et Bowen affirment qu’on ne peut pas augmenter indéfiniment le prix des billets de spectacle sous peine de créer une culture d’élite ou de faire baisser la fréquentation des salles, mais le nombre des billets vendus ne peut excéder la capacité d’une salle. La solution qui consiste à réduire les dépenses entraîne, elle, le risque d’une spirale infernale : baisser les coûts de production et de marketing et la masse salariale va à l’encontre d’une stratégie d’excellence artistique et de recherche de public. Face à l’impossibilité d’augmenter, comme dans d’autres industries, la productivité, les professionnels des arts de la scène se retrouvent donc devant un manque chronique de fonds propres et d’énormes déficits budgétaires.
La conclusion des auteurs est claire et c’est celle dont Michael Kaiser, président du Kennedy Center, se fait l’avocat dans son livre « The Art of the Turnaround »3 ; il l’a appliquée aux structures qu’il dirige et a dirigées dans le passé, comme le Kansas City Ballet ou l’American Ballet Theater. Pour répondre aux déficits structurels des institutions culturelles, il faut faire appel à des sources de financement publics, certes, mais aussi privés, par la philanthropie, le mécénat ou d’autres outils modernes (comme les fonds de dotation). Il faut par conséquent comprendre les procédés de recherches de fonds, connaître les outils qu’ils impliquent et réunir les compétences requises pour le faire.
Peu à peu, les outils que Baumol et Bowen préconisent pour faire face à l’inélasticité des gains de productivité dans les arts sont progressivement mis à la disposition des organisations culturelles par la philanthropie culturelle.
Ce ne sera cependant pas la seule manière que trouveront les arts pour s’en sortir. Les Etats-Unis ont aussi tenté d’échapper à cette maladie, écrit Françoise Benhamou, par le malthusianisme, « la réduction de la variété de l’offre de spectacle vivant comme moyen de diminuer le risque, modèle alliant la concentration, la programmation de spectacles grand format susceptibles d’être mondialisés et la recherche de recettes venues notamment de l’exploitation des produits dérivés. »4
Les deux voies ne sont pas incompatibles. Toujours est-il que dans les années 1970, la recherche de fonds devient plus qu’une spécialité. Elle se transforme en une véritable profession. On commence à trouver progressivement des bibliothèques spécialisées dans le développement des ressources financières, le « fundraising », des séminaires, des publications et des cours universitaires. C’est Yale University, en Nouvelle Angleterre, qui aura été la première, dans les années 1970, à avoir proposé des études spécialisées dans ce domaine.5 L’université d’Indiana à Minneapolis, ville pionnière et modèle en matière de mécénat culturel, est l’une des universités les plus renommées. Elle propose, à travers son Centre de Philanthropie, deux Masters, ainsi que le premier Doctorat (Ph.D.) au monde jamais consacré à la philanthropie.6 Comme la plupart de ces centres, celui-ci est en partie financé par des fondations, celles-là même qui puiseront ensuite dans ce vivier d’experts pour recruter leurs futurs employés.
Ce sont ces spécialistes qui vont donner aux organisations culturelles les moyens de faire face à une compétition accrue et des exigences toujours plus hautes de la part des fondations. On le verra plus tard, rien ne peut être laissé au hasard et à l’amateurisme pour rechercher des fonds, et les organisations qui l’ignorent se retrouvent vite confrontées à des échecs frustrants. Il ne s’agit pas seulement de consacrer du temps et de l’énergie à cette activité : sans méthodologie, sans connaissance des outils de travail ni compétence, ces efforts demeurent inutiles.
[1] SEGHERS Virginie, ibid. p. 230
[2] BAUMOL William J., BOWEN William G., Performing Arts, The Economic Dilemma, Cambridge, Massachusetts and London, England, The M.I.T Press, 1968, 582 p.
[3] KAISER Michael, The Art of the Turnaround, Creating and Maintaining Healthy Arts Organizations, Lebanon, New Hampshire, BrandeisUniversity Press, 2008, 183 p.
[4] BENHAMOU Françoise, Les dérèglements de l’exception culturelle, Plaidoyer pour une perspective européenne, Paris, 2006, p. 92
[5] JOHNSON Dirk, A Master’s Degree in Philanthropy Teaches the Business of Doing Good, The New York Times, 24 décembre 1997
[6] Rapport annuel, The Center on Philanthropy at Indiana University, 2006-2007
